13億人口的市場，讓大舉西進20年的台商們亟欲轉型。只是想轉型，人才、現金、通路、庫存四道關卡橫在眼前，幾十年下來，真的在大陸無中生有的台商品牌，屈指可數。
代工轉型品牌，第一個遭遇的問題其實就是代工起家的老闆本身。像是2004年，生產洗衣粉的「台化清潔組」正式轉型為行銷FORTE美妝品牌的「台塑生醫」，光是在公車車廂外登個廣告，就被台塑創辦人王永慶「念」個半天。老先生一直認為：「只要產品實在，人家自然相信你，願意購買，何必要打廣告？」
王永慶的想法正反映多數代工老闆轉做品牌的盲點：從工廠的角度看市場。
兩岸蕾絲代工龍頭王添財自創女性內衣品牌「潘朵拉」，負責行銷的兒子和媳婦想用點錢打廣告，費了好大勁，廣告費還是沒著落。
王添財講如何行銷他的品牌，講來講去，都不脫工廠的思維：「我讓加盟者開店後6個月才收貨款」（讓客戶賒帳）、「品牌可以消化我工廠原來的庫存！」
其實，長年在工廠打拚的王添財對品牌的認識，相當有限。他的老婆不久前在台灣花了不少錢買了一套「三宅一生」的洋裝，穿在身上，在他面前晃了幾天，王添財也沒看出來，老婆也不敢讓王添財知道，因為他一定會罵：「浪費，同樣一件衣服，工廠才賣幾百塊。」
挑戰1 頭腦風暴兩套班子解難題
如果代工老板本身不能換腦袋，即使投入再多資源，也難在品牌上有所作為。曾獲美國Forbes雜誌票選為台灣首富的富士康集團總裁郭台銘，2001年就曾買下IT通路品牌「賽博數碼」，作為跨出代工轉型的嘗試，後來在2009年甚至喊出「萬馬奔騰計畫」、5年開出一萬家的口號。然而，近年來賽博開設店家數不如預期，有人就認為，萬馬奔騰計畫是從「工廠」中挑出一萬名大學生，鼓勵他們返鄉開店，恐怕正是失敗因素之一。原因就在於，製造和服務業的思考邏輯完全是「兩顆腦袋」。
昆山雅芝味餐飲管理總經理簡育暉於2010年6月接下甜品連鎖「鮮芋仙」江蘇總代理，在進入餐飲服務業之前，他完全是個「製造人」。從明新大學畢業後，他進入電子代工廠廣達、正崴分別任職4年、8年之久，直到2009年才決定脫離「台幹」身分。
以往，簡育暉在工廠，腦袋裡想的全是生產製程、流水線，思考以成本控制為出發，任何一道流程都是「數字管理」，每天面對的就是產品。但換到服務業，完全是「人」的行業，店面開門就是準備把東西賣給客人，顧客的要求千奇百怪。
一轉行，簡育暉當然對行銷一竅不通。像是鮮芋仙一剛開始，是把第一家店開在昆山，簡育暉原本的想法是，既然店開在昆山，廣告策略當然應該集中在本地頻道昆山電視台，才能吸引當地客群，但後來他發現，昆山電視台的觀眾都是一些上了年紀的人，根本不是鮮芋仙鎖定的白領年輕客群，本地台根本沒人看。又像是在台灣，一到夏天，餐飲店都會自動把產品改換為清涼消暑的品項，但開始踏入餐飲服務業之後，他才知道，大陸消費者生性養身，就算30度的大熱天，汗水淋漓，照樣有人要吃熱呼呼的甜品。
這些體會沒親身走過一遭，光以從前的代工思維，憑空都想不出來。因為不懂服務銷售，簡育暉開始找團隊，組建營銷班底。因此，他找來了年僅26歲，擁有4年星巴克店長經驗的陸幹掌管行銷、營運業務。「因為我不懂行銷、也不懂得服務客人，所以我就乾脆找他來，他熟悉這一切。」而去年10月，他甚至考進上海交大連鎖企業總裁班，同學中有連鎖洗衣店象王的主管、也有麥當勞的幹部。
挑戰2錢關難過以工廠養品牌
丸美服飾董事長黃如旭，從2009年自創品牌以來，年年都得為了旗下精品皮包品牌Wa Obi砸下大筆經費。每半年Wa Obi就透過經紀公司找來模特兒，拍攝當季度展售名信片，提供消費者索取，算一算，拍攝一次就得花掉10萬元（人民幣，下同），又因為處在時尚精品業，還不能一次砸完錢就能了結，每年還得隨著最新時尚趨勢調整，在春夏、秋冬兩季固定拍攝品牌形象。
加上考量廣告效益，Wa Obi還得搭配通路舉辦走秀活動，而一場活動下來就要花掉40、50萬元，而這還只是最基本的行銷活動費用，若把每年通路費加上來，加一加一年就要「燒」掉將近700萬元，10年下來，就是7000萬。「代工是把錢花在看得到的設備，但做品牌都是把錢花在invisible money（看不見的錢）。」他說。
主打嬰童用品市場的東凌董事長許復進也說，2001年黃色小鴨準備進入上海市場時，他原本以為只要準備一千萬元台幣的資金就綽綽有餘，但沒想到在大陸上架費、行銷費、通路費驚人，最後東凌在上海市場第一年就花掉了一億元，比預期高上了「十倍」。「而這還是十多年前的上海，更不要說是現在了。我看現在就算花了兩億元，想在上海做品牌也不見能夠成功。」許復進說。
17年前來到上海，經營汽車電子外銷的新焦點董事長洪偉弼，2001年的時候開始跨入車後服務通路。當時市場一片混亂，因為對環境不熟悉、又加上服務、產品比本地企業規範，導致成本上升，因此新焦點在2005年前的投入，都只見營收成長不見獲利，直到2008年才換來損益兩平。因此，他殘酷地提醒，「口袋深度不夠的台商最好就別轉型了。結束工廠，把土地賣了，回家退休養老或許才是最好的選擇。」
台商求轉型，燒錢燒得比以前快，錢卻收得比做代工還慢。勤業眾信會計師事務所中國業務負責人杜啟堯就曾表示，台商出口轉內銷面臨最大的挑戰就是應收帳的管理，以前外銷放帳期在90天以內，現在做內銷就拖長到120到180天。
有的台商選擇兩手策略，解決現金配置，一方面維持獲利不高但還能賺錢的代工業務，另一手則開始把資源投入品牌業務，「以工廠養品牌」。
2002年就來到浙江平湖設廠投資，為歐美休閒戶外品牌代工的聖伯納休閒戶外休閒服飾總經理黃國欽，2009年投入品牌事業後，每年就會固定從公司2000萬美元的營收中，提撥獲利10至15%的比重，籌措品牌事業。
新焦點直到前年服務通路業獲利爆發前，也還是留下每年營收4至5億元的工廠。處在轉型期的台商們在看到轉型事業茁壯前，誰都不敢180度大轉彎，一刀斬斷代工外銷業務。
挑戰3市場大又雜搞定銷售網
南僑集團會長陳飛龍曾說，「千萬不要把大陸市場當成是一個國家來看，他就像是20個國家的組成，營運策略要從每個地方的特性來思考。」拓展大陸市場的難，不在「大」，而在「雜」，想靠著一套把戲通吃，沒這麼簡單。
就連外來品牌膳魔師進入大陸市場後，也調整了自己的行銷策略。膳魔師內貿事業部總經理劉達君就表示，膳魔師在其他市場主打的產品定位，強調的都是「保冷」而不是「保熱」，但在大陸，保溫瓶的消費客層年紀都偏中高齡，注重養生保健。因此膳魔師就隨著大陸市場，調整產品定位改打「保熱」功能，而看到本地消費者喜歡拿保溫瓶來裝豆漿、熱茶，膳魔師也只得開始順應民情，設計出能過濾茶葉、不讓豆漿發酸的保溫瓶。
抓準消費者的口味難，打通銷售通路更難。像是Wa Obi想進駐北京新光新天地就一度吃了閉門羹。黃如旭說，當時就算捧著30萬租金，百貨通路也不願意讓你進駐。而就算進得了，也不一定能存活下來，百貨通路的末位淘汰制每兩個月執行一次，沒達成業績的就會要求退出。一旦撤出，不僅損了一個據點，還得賠上先前花下的40、50萬元裝潢費，都像把錢投到水裡了。
其實，經營品牌究竟是該自建通路，還是透過經銷商銷售始終是一場辯論。在現成的例子裡，我們可以看到女鞋品牌達芙妮因為自建通路，擺脫經銷商的制肘，在大陸市場一舉成功。
至於擁有「豪門」內衣品牌的青島大統紡織董事長許利雄，就堅持採用經銷商銷售商品。他比較直營和經銷的成本：直營店租一般占成本的25%，而經銷商自己找的店租可以壓到20%以下；直營管銷成本占總成本的10到15%，而經銷商可以壓到10%以下。採用經銷，省去了將近3/4的管理費用。
許利雄認為，經銷商熟悉當地市場、有自己的關係人脈，銷售產品自然順暢得多。而相較之下，經銷商的優勢都是自己的弱勢。因此從1992年豪門內衣品牌賣進大陸後，許利雄20年來從未變動銷售模式，反而把精力都花在產品的研發上。
為了穩固經銷關係，他讓經銷商在市場終端價的制訂上，保有出廠價4至6倍的獲利彈性。不過，在大陸收不到款項時有所聞的情況下，許利雄也有對策。大統紡織規定經銷商，下訂單前，必須預付貨款30%，出貨同時再交70%貨款，由於沒有呆帳，大統織的毛利率才能維持在40到60%。
有效控制庫存風險
即使人、錢、通路搞定了，台商由代工轉品牌，風險之大可能超出原先的估算。代工時是看訂單生產，訂單多少、進料多少，但經營品牌卻只能靠著市調數字、市場趨勢來掌握，一旦失了準頭，就會出現大量庫存。
初踏入品牌市場的聖伯納，就在轉型途中，遭遇過摸不清市場風向的難題。黃國欽表示，現有品牌團隊有2/3來自代工團隊，設計產品時，不免還是從產品角度出發，忘了面向市場考慮消費者的需求，結果第1年，大批的貨品賣不出去，庫存量多到倉庫都裝不下，最後只好降價銷售。
東凌黃色小鴨在大陸銷售時，也因為無法掌握全大陸300多個據點實際銷售貨狀況，光是做出財報就得花上20個工作天。進駐大陸後，年年都得舉辦清倉大拍賣，銷出庫存換現金，直到去年，引入ERP系統後，才緩解了庫存的壓力。就連達芙妮，去年推動多品牌策略後，庫存量也從前一年度的10萬雙上增至20萬雙。
分析過去20年，台商品牌難以在大陸生存的原因，也是從事代工業的大麥克董事長葉春榮表示，台商在台灣做代工，到大陸也是做代工，30、40年都做代工，想轉做品牌談何容易？
而且當年到廣東的台商大都是「偷跑」的，大都是中小企，在廣東都是做來料加工，現在才想做品牌，人才、財力都是問題。
富蘭德林事業群總經理劉芳榮因此建議，台商轉型品牌與其從頭開始，不如併購現有當地的潛力品牌，在現有據點的情況下，一來能省去大筆的通路成本、二來也補強從事代工台商對於行銷、市場、經營的不足。
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